东莞饭堂承包公司如何砍掉多余成本
一、加强采购的原材料管理

加强餐饮业的原材料管理，是提高餐饮经济效益的主要目的之一。餐饮业在保证服务质量的前提下，加强采购管理，有利于降低餐饮原料成本，是提高产品质量，获得丰厚利润的重要环节。

1. 切莫忽视原材料管理

为做好原料的购进工作和生产出质量稳定的菜品，必须使用质量稳定的原料，这需要制定 “标准采购规格”，其内容包括原料的名称、部位、产地、等级、外观、色泽、新鲜度。还要制定“标准采购规格”，能迫使管理人员根据菜单预先确定各种原料的质量要求，使菜品原料的采购质量得以保证，避免因采购不稳定而引起产品质量下降。该标准也可作为验收的质量标准依据，以便严格控制原料的质量。

标准采购规格是根据菜单提供的菜品要求而编制的，使用固定菜单的餐厅，在一段时间内其产品相对稳定，原料的采购规格也相对稳定，如果菜单变化或市场条件发生变化，采购规格就应根据形势而调整，需修改或重新制定。确定标准规格是保证采购产品达到理想质量标准的一项重要措施。

2. 努力实现准时制采购

准时制采购也称为JIT采购法。是一种基于供应链管理思想的先进的采购管理模式。是准时制管理方式在采购中的应用和反映。按照JIT管理原理，一个餐饮企业中的所有活动只有当需要进行的时候才进行，即只有在需要的时候，按照所需要的数量、质量，提供所需要的产品和服务。因此，企业按照JIT采购就是只在需要的时候(既不提前，也不延迟)，按需要的数量，将企业生产所需要的合格的原材料和外购件采购回来。

准时制采购具有以下的几点意义：

(1)可以大幅减少原材料与外购件的库存。

(2)可以保证原材料与外购件的质量。

(3)由于稳定的规模采购降低了原材料与外购件的价格。

比较因素传统采购准时采购

供应商选择采用较多的供应商，要协调关系，质量不容易稳定采用较少的供应商，关系稳定，质量较稳定

供应商评价合同履行能力合同履行能力、生产涉及能力、物料配送能力、产品研发能力等

交货方式由采购商安排，按合同交货由供应商安排，确保交货准时性

进货检查每次进货检查由于质量有保证，无需进货检查

信息交流信息不对称，容易暗箱操作双方高度共享准确实时信息，快速、可靠，易建立信任

采购批量与运输大批量采购，配送频率低、运输次数较少小批量采购，供应商配送频率高，运输次数多

二、与供应商做朋友

1. 企业与供应商是共赢关系

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今餐饮企业关系发展的一个趋势。

2、双赢关系对实施准时化采购的意义

从前面对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。

从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。

概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：

(1)供应商方面

①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享;

②增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定;

③成功的客户有助于供应商的成功;

④高质量的产品增强了供应商的竞争力。

(2)制造商方面

①增加对采购业务的控制能力;

②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求;

③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。

建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。

3. 如何选择供应商

(1)适当控制供应商数量

供应商的数量要少，为什么呢?数量越少，企业向供应商采购的量就会越大，而采购量越大，供应商与企业长期合作的可能性就越大。例如，如果你的采购量只占供应商生产量的1%，那他有可能与你长期合作吗?不可能。如果你的采购量占了他生产量的30%，甚至50%的时候，他肯定会求着与你长期合作。

(2)选择距离比较近的供应商

这样做，考虑的是运输成本和响应的时间。有时候企业急着要货，如果距离太远就很难控制到货时间，很可能会造成断料。所以，选择距离比较近的供应商会好一些。

另外，距离比较近，企业与供应商交流也比较方便。

(3)选人比选项目更重要

我们在选择供应商时，最重要的一点是对人的选择。

有一次，我在厦门参加一个风险投资的会议。大家都知道，风险投资家看中哪个项目就投资钱，以后如果项目做成功了，他们就赚钱，如果失败了，投资的钱也就打了水漂。所以，他们对项目的选择至关重要。

但是，那些风险投资家首先选的一般不是项目，而是人。如果你说你有项目，他们会先跟你谈。谈完以后，如果认为你这个人不错，他们才会问你的搭档、领导班子是什么情况。如果认为你的领导班子也不错，他们才会去看你的项目和产品。如果他们跟你谈过以后，觉得你这个人不行，跟你的领导班子谈，又觉得领导班子也不行，他们就不看产品了。为什么?因为再好的项目被差的人运作也会失败。

所以说，选人比选项目更重要。我们挑选供应商也一样，要与供应商的老板或者供应商的中高层干部谈谈，看看他们的经营理念怎么样。假如我们想共赢，而供应商成心想多捞油水，那合作就没有什么意义了。如果供应商也愿意跟我们共赢，我们就可以再考虑其他的因素。

有一家夫妻店，专门为周围的十几家工厂供应文具，小两口日子过得很滋润。小两口只追求一点点的利润，他们的价格是最便宜的。并且，他们从来不卖假货，例如他们从来不会卖像某些圆珠笔那样，写了两天就写不出来的差品质东西。

有品质保证，价格又优惠，工厂当然愿意找他们进货。虽然他们每次赚钱比较少，但他们是长期赚钱，固定供应十几家工厂，利润已经很可观了。

这种供应商就是心态比较好的供应商，不追求暴利，不欺诈厂家，希望与客户长期做生意。企业要找，就得找这种供应商。

另外，如果供应商是工厂，我们还要考虑其老板有没有不断降低成本的意愿，如果没有，以后他们的价格就降下不去，价格降不下去，对企业来说也没有好处。为什么这样说呢?如果企业压他们的价格，他们的质量就会差，如果不压价，价格又太高了。

总之，看人就是要看对方是要暴利的暂时生意，还是要稳定利润的长久生意。

4. 如何与供应商保持长期合作

(1)先搞好企业内部管理

企业内部管理得好，供应商才会更加主动地配合企业。如果企业的内部管理一塌糊涂，供应商送货过来没有人收货，没有人检验，没有人签字，收了货该给钱又没有给钱，那么，是不会有供应商愿意和这样的企业长期合作的。

(2)与供应商签订长期合同协议

我之前所在的企业与供应商签订的便是长期合同协议，我们只需要把订单发过去，供应商就可以发货了。在价格上，我们和供应商都谈好了，并约定如果价格有变动，便通知对方。这样一来，我们就不用每一次都去讨价还价。有时候，我们急着生产，还可以打电话让供应商先发货，发了货以后我们再补手续过去。当然，我们所谓的手续，就是一个E?mail或者一个传真，只要确认一下就可以。这样，我们就省了中间的很多事务。

签订了长期的合同协议，就不用买一单订一单。我们发订单的时候，只需要较少的文字工作，一个订单只需要发所需型号过去就可以。

当然，每一批发货数量可能会有变动，但合同总数是固定的。这就是说，有可能1月份10万件、2月份12万件……每一次都可能有变动，但总体上是没有变动的。

(3)帮助供应商降低成本

以前，我们企业每年都会派人到供应商那儿去拜访。有个供应商在浙江，每年去拜访时，我们都要与其讨论一个问题：怎么降价。可能有人不懂我们为什么要帮助供应商降价，但我告诉各位，帮供应商降价，其实正是为了我们自己也能降低成本。例如，我们的零件进价是10元，供应商是用9元的成本做出来的，赚1元。那我们可以告诉供应商，明年我们给9?5元，但并不要他让利给我们，这样他就少赚钱了，而是我们要帮他把成本降到8?5元。降低成本以后，供应商不仅仅能赚我们企业的钱，更能赚其他企业的钱，因为他卖给别人可以仍然是10元。所以，谈论降价问题，对双方都好。

另外，成本降低了，供应商的竞争优势就更强了。所以，供应商碰到我们这种客户，对其自身发展也是很有帮助的。这样一来，我们和供应商的合作能不长久吗?

5. 如何保障品质管制的长期性

(1)与供应商建立战略伙伴关系

企业与供应商应该是相互发展、相互依存的，是共赢企业体。大家可能都知道供应链这个词，但是否真正理解这个词的内涵呢?如果上下游企业之间不是链接关系，而是互相讨价还价的关系，那就称不上供应链。正规的供应链应该是这样的：企业之间产品价格是透明的，产品从原材料到出货一共赚了多少钱大家都知道，然后大家讨论好一个分成比例，例如我要35%，你要35%，他要30%，然后按照这个比例拼命赚钱，赚了钱大家按比例分成。这样做有什么好处呢?各企业相当于是一个厂，无需再互相讨价还价，产品直接由这条生产线送到那条生产线。这才是真正的供应链。

当然，中国企业能够完全做到这一步吗?做不到。中国的企业老板很难这么做，即使把赚多少钱告诉了供应商，他也会留一手。但如果大家都留一手，所谓的供应链也就没有意义了。

中国企业要做到供应链这一步是比较难的，那怎么办呢?形成一个战略伙伴关系。战略伙伴关系就是企业与供应商之间有分歧，也有冲突，但是尽量寻求一些共同点，就像前面提到的文具供应商一样，追求稳定利润的长期合作。这种关系就是现在企业与供应商双赢的关系：不只考虑价格(因为这样就容易敌对，容易仇视)，还要考虑合理的利润，你要赚钱，我也要赚钱，一定要互利。

很多企业表面说要努力实现双赢，但是心里却认为最好是我赢9，你赢1，这种态度与别人合作就是短期行为。李嘉诚为什么能够成为世界华人首富?因为他有很多绝招。比如，他说，我同你做生意，大家合作，本来可以55赢的，我李嘉诚只要4，把6给你。这样一来，谁不想与李嘉诚做生意?所以李嘉诚的生意越做越大，最后成为世界华人首富。

如果一个人在双赢观念上面放不开，不仅采购会出问题，而且企业的发展也会出问题。

6. 供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

7. 合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

三、坚持品质管理八原则

第一，双方要了解对方的品管体系。企业要了解供应商，供应商也要了解企业，大家对检验的标准要一致。如果企业的检验方法与供应商的不一样，那就麻烦了。同样的道理，企业的检验方法也要与客户的一样。也就是说，要三者一致。

第二，双方各自保留一定的自主性，彼此尊重。

第三，双方一定要签订合同。亲兄弟明算账，企业对质量、产量、数量、价格、交期、付款等条件一定要事先有合同约定，避免双方发生纠纷。先小人后君子，一切清清楚楚。

第四，双方都应该履行自己的义务。供应商应该提供让企业感到满意的材料，并且在必要的时候提供数据。例如供应商要把检验数据提供给企业，如果企业认为他们的数据是客观的，企业就不用检验了。现在很多企业都要求供应商送货的时候附上检验单。当然，企业对检验的准确度还要进行考察，当确定其检验是客观的时候，就可以接收这批原材料了。要不然，供应商检查一遍，企业还要检查一遍，就是浪费了。

第五，双方要有对方认可的评价方法。不要双方评价不一样，供应商说很好，企业说很差，这时候就要吵架了。如果双方意见不一致，就要先协商，协商不行要事前规定由谁处理，去哪里处理。

第六，双方一定要站在对方的立场上交换品质管理方面的一些资料。也就是，企业是怎么控制品质的，供应商是怎么控制品质的，双方交换一下意见。

第七，对各项计划要有管理。对于订购、生产、库存计划及各事务的处理，都要有充分的管理。一般来说，企业都要求销售部门提供好的销售计划，而企业又是供应商的客户，那企业能不能给供应商提供一个短期计划呢?现在一些大工厂都会提前给供应商制订计划，例如现在是12月份，他们已经把明年的采购计划都提供给供应商了。但是，确切的订单什么时候确认呢?12月25日确定1月份的订单，1月25日确定2月份的订单，订单的数目与计划数目可以有一些变动，但是变动不能太大。

供应商有了这份计划表，他们的计划就会比较准确，成本也会比较低，价格上就可以做一些让步。所以，企业一定要给供应商做好供货计划。当然，这得首先企业自己要有计划，否则就没办法给供应商做计划。

第八，双方都要对产品的消费者负责，要为消费者的利益着想。

四、杜绝采购人员的“灰色收入”

有些人工作很努力，业绩突出，但却疏忽了对个人职业品牌的打造，一不小心犯了某些禁忌，令之前的辛苦付出顷刻间毁于一旦。这样的事件在职场中屡见不鲜。而灰色收入正是职场中人不可避免的大忌。

1、采购人员的“灰色收入”危害大

对于采购管理，企业最头疼的事情就是采购人员的“灰色收入”。“灰色收入”到底严重到什么程度呢?我举两个案例。

案例一：广东一个小老板开了一家纸箱包装厂。有一天，他对我发牢骚说：“李老师，我不做老板做采购算了。”我问：“怎么了?”他说：“那个跨国公司有一个采购员，24岁的一个小女孩，来我们工厂采购包装纸箱。因为跨国公司很大，包装纸箱用量很大，那个小女孩就要我7%的回扣，而我的利润才5%，她赚得比我还多。我还要办厂，还要管理，我赚5%，她赚7%，你说做老板干什么?不如做采购算了。”

案例二：我曾经在一家企业负责供应管理，我们的采购做得很好。后来老板有一个朋友在广州某手机生产厂商那里拿到一个订单，要采购手机的所有包装材料。我老板的朋友又不懂采购，怎么办呢?他找到了我的老板。当时给到的单个整套包装费用是55元，老板就让我们去采购，后来我们28元就采购回来了。然后，我们就想办法把28元变成55元给了他们，多余的钱就被老板与他的那个朋友分了。老板这一个项目就多赚了二三十万元。

有时候老板对我说：“李总，别人都有回扣，我们就没有吗?不可能。”现在大家感觉采购没回扣反而不正常了。“灰色收入”已经严重到这种很过分的程度了。

2、如何杜绝采购人员的“灰色收入”

在消除采购人员的“灰色收入”上，我当时做了很多工作，现在我就把自己的方法告诉大家。可能有人会说，老板的亲戚就算有什么问题，你的方法也用不上。但我告诉你，这个方法很管用，关键是你有没有决心去做。

当时我是怎么做的呢?我有一套采购人员的管理程序，但是这套程序首先要配备两件东西，一个是致客户的公开信，一个是致采购人员的信。

(1)致客户的公开信

××客户：

非常荣幸我们能够一起合作，希望我们能形成长期合作关系，有钱大家赚。

在这里，我给您提三个小小的要求：

第一，您不能给我的采购人员一分钱回扣，否则一经发现，我就永远不会与您做生意，断绝关系。

第二，如果我的采购人员因为您不给他回扣而刁难您，您告诉我，经查属实我马上炒掉那个采购人员，继续与您合作。

第三，您给我的价格必须是合理的，虽然我买您的原材料，但是我会时不时到市场上去抽查这个原材料的价格。如果我在市场上发现别人的原材料在质量一样的情况下比您的便宜，而且便宜很多，那就意味着您在欺诈我。我不会要您赔偿，但是我永远不会再与您做生意。

接到这封信，绝大多数供应商都愿意这么做，因为谁也不愿意给回扣，给回扣是件很麻烦的事。医疗器械的回扣是最厉害的，一个卖医疗器械的人对我说：“李老师，那些拿回扣的人真可恶，如果我们公司给他3万元回扣，他就进我们的医疗器械，另外一家公司给他5万元回扣，他马上拿那5万元回扣不和我们合作了，并且之前拿走的那3万元也不会退给我们。如果我们愿意给他8万元回扣，他又转过来了。他就是这么折腾来折腾去。”

连给回扣的人都对这些采购员恨之入骨，说明他们也不愿意给回扣。所以，有了这封信，我们就能与供应商建立比较好的合作关系。

(2)致采购人员的信

我们对采购人员有什么要求呢?请看下面致采购人员的信。

各采购人员：

在采购原材料时，请严格遵守以下要求：

第一，选择客户时应慎重，掌握“货比三家”的原则;客户确定后应报相应的主管人员,以保证客户资料的完整性。

第二，禁止向客户索取回扣,或借此百般刁难客户。

第三，禁止向客户提出任何虚假建议。公司将不定期抽查产品价格和拜访客户,若发现价格太高或有收回扣现象,将给予开除处分。对公司造成损失者,公司将追究经济责任，包括停发工资、扣款、追究法律责任等。

另外我还想了一个绝招，就是把采购员辞退后，在报纸上面刊登一个辞退声明。辞职声明中会加上离职原因：“××员工因为××原因离开了我们公司，以后与我们没有任何关系。”

我当然也不希望这样做，但这样做可以威慑采购人员：不要碰这件事情

(3)利用回扣砍价

可反过来，如果客户主动给回扣怎么办?那就把这个作为价格谈判的降价依据之一。

有一次，我们企业与一个供应软件的厂家谈价格，先是采购部经理去谈，谈完我出面再谈。谈到最后，全部都谈定了，我就问那厂家的销售人员：“我的回扣呢?”他说：“李总，有回扣，当然有，我们给您留了5%。”我说：“好，算到价格里面去，再砍掉5%。”

也就是说，先不要跟供应商提回扣，等什么都说定了再同他说回扣，然后把价格再砍下来一部分。这正是砍价的艺术。

(4)如何应对采购人员的离职问题

当然，这里还有一个问题，就是有可能采购人员会不愿意在我们这里工作。为什么?因为他在别的地方有回扣，这里没回扣，工资又不高。

那怎么解决这个问题呢?我想了一个办法，给员工指明了另外一条光明大道：事先规定供应商降价的比例，例如降价指标是3%，如果降价比例超过3%，则从超出部分抽出20%作为整个采购部的奖金。

这样一来，一样可以降低价格，降低价格以后照样可以光明正大地拿钱，而且拿的钱也不少。

所以对于采购人员：第一，不让他拿回扣;第二，要给他考核标准。这样，他才能不断要求客户降价。但是，降了价以后，还要给他奖励，否则他就会离职。

这就是消除采购人员“灰色收入”的方法，我自己试过，很有效，但实行这个方法得有一个前提，就是老板要支持你，老板不支持，一切都是空谈。

总之，很多企业的成本就高在采购上，如果企业能与供应商建立长期合作伙伴关系，能管理好自己的采购人员，就可以采购回来质量有保证、价格又合理的产品。这对于企业成本的控制是有很大作用的。